福島第1原発2号機から汚染水が流出するなど、新たな課題も報道される中、東日本大震災の復興は少しずつではありますが、着実に進んでいると思われます。何年先になるか分かりませんが、復興に向け、力を合わせてみんなで頑張りましょう！
さて、被災地に加え、計画停電にて事業に支障をきたしている関東地区ではこれを機に、BC/DR[Business continuity/Disaster recovery]（事業継続・災害対策）を見直す企業が増えています。
この震災後、遠隔拠点やデータセンタに基幹データを転送・保管するなど、各種アウトソーシング（SaaS/PaaS/IaaS：2010年9月5日「経営に活かすクラウド（1）」参照）の検討が積極的に思えます。
とは言え、どこまでIT投資を行っても「完璧」には至りません。完璧により近付けるためには「人間系」も勘案しなければなりません。そのため、自社の独自性（コアコンピタンスではなく）や属人的な部分を見直すことも大切です。
自社の優位性を損なわないのであれば、標準化は、IT費用の抑制が見込めるクラウド環境の採用に効果的です。属人化（職人化）された業務や制度はBC/DR上、何らかの足枷になってしまいます。年に数回しか使われていない各種管理帳票や機能、得意先に依存しない請求書など、いつまでも拘り続けていませんか？「あの人じゃないと分からない」、「過去からやっているから」、「前任者から引き継いだだけ」のそれほど重要でない業務ってありませんか？
IT環境（ハードウェアやアプリケーション、通信インフラ、データ等）が稼動していても、業務が回らなければ意味がありません。人とITのバランスを大切に。
2011年4月3日日曜日
2011年3月26日土曜日
代わりに経営すれば？
先日、ITコーディネータ（以下、ITC）と経営コンサルタントの立場・立ち位置について書きました。
自己防衛ではありませんが、ITCは「経営者の立場に立ち、経営戦略に整合するIT戦略を成功に導くための助言・支援を行う者」と説明しました。「経営者に成り代わること」はしないと書きました。
再度このテーマを取り上げたのは、今週、船井総合研究所を設立した経営コンサルタント・船井幸雄氏の著書「退散せよ！似非（エセ）コンサルタント」なる著書を読んだからです。
私自身、コンサルタントではありませんが、あまり気分の良くなる本ではなかったため触れてみようかと思います。本書のように個人名を挙げてまで批判する船井氏の真似はしたくないのですが。。。
著名な船井氏の名は知っておりましたが、今回、初めて著書を拝読しました。本人曰く「最高傑作」とのことで期待をこめて。
残念ながら、私自身、カリスマ性は感じられませんでした。普段から「コンサルタント」を毛嫌いしているからでしょうか？矛盾だらけの内容が目に付きます。（同氏が過去に執筆した著書のプロモーションも目立ちます）
本書では多くの医師を非難し、名医が少ないと嘆いています。名医とは5万件のオペを経験しなければならないと書かれています。「1日に朝、昼、晩と3件のオペをしたとしても、1ヶ月で約90件。1年間で約1000件、（中略）5万件に達するまでには50年」（本書引用）。
多彩な症例を求めて中央に集中する医師に拍車が掛かり、医師不足に嘆く地方は救われません。症例に乏しく、命懸けで患者と向き合う医師からすると本書は気分を害すると思われます。
「土日に代休がほしいというような社員はダメ人間」「（土日に遊んだり休み人は）人間として生まれてきたのに、もったいない」などの記述も価値観は十人十色。何処から何を見るべきかは客観的に判断すべきです。私見と明記されればいいのですが。
価値観の違いはさて置き、船井氏の尺度で「インチキ」だの「ダメ人間」だのと言うのは言い過ぎではないかと思わざる得ない点が散見されます。
船井氏のコンサルは「関わらずとも成功すべきところに関わった成功」であったのではないかとさえ思えてしまいます。（余談ですが、「東大・京大100％排出の予備校」と作るのは簡単です。申し込み時に受からなかった、または東大・京大以外の受験者は中途退校させればいいのです。）
少々、教祖的な要素を持っていらっしゃる船井氏。ただ、一般的ではありますが感銘を受ける部分も若干はありました。まぁ、船井氏の志を継ぐ船井総研に任せれば日本の企業は1社残らず、廃業することはなくなるでしょう。自身が出資する宗教的な企業群が、ご自身またはお弟子さん達のお力で一刻も早く経営難から立ち直ることを祈願いたします。
自己防衛ではありませんが、ITCは「経営者の立場に立ち、経営戦略に整合するIT戦略を成功に導くための助言・支援を行う者」と説明しました。「経営者に成り代わること」はしないと書きました。
再度このテーマを取り上げたのは、今週、船井総合研究所を設立した経営コンサルタント・船井幸雄氏の著書「退散せよ！似非（エセ）コンサルタント」なる著書を読んだからです。
私自身、コンサルタントではありませんが、あまり気分の良くなる本ではなかったため触れてみようかと思います。本書のように個人名を挙げてまで批判する船井氏の真似はしたくないのですが。。。
著名な船井氏の名は知っておりましたが、今回、初めて著書を拝読しました。本人曰く「最高傑作」とのことで期待をこめて。
残念ながら、私自身、カリスマ性は感じられませんでした。普段から「コンサルタント」を毛嫌いしているからでしょうか？矛盾だらけの内容が目に付きます。（同氏が過去に執筆した著書のプロモーションも目立ちます）
本書では多くの医師を非難し、名医が少ないと嘆いています。名医とは5万件のオペを経験しなければならないと書かれています。「1日に朝、昼、晩と3件のオペをしたとしても、1ヶ月で約90件。1年間で約1000件、（中略）5万件に達するまでには50年」（本書引用）。
多彩な症例を求めて中央に集中する医師に拍車が掛かり、医師不足に嘆く地方は救われません。症例に乏しく、命懸けで患者と向き合う医師からすると本書は気分を害すると思われます。
「土日に代休がほしいというような社員はダメ人間」「（土日に遊んだり休み人は）人間として生まれてきたのに、もったいない」などの記述も価値観は十人十色。何処から何を見るべきかは客観的に判断すべきです。私見と明記されればいいのですが。
価値観の違いはさて置き、船井氏の尺度で「インチキ」だの「ダメ人間」だのと言うのは言い過ぎではないかと思わざる得ない点が散見されます。
船井氏のコンサルは「関わらずとも成功すべきところに関わった成功」であったのではないかとさえ思えてしまいます。（余談ですが、「東大・京大100％排出の予備校」と作るのは簡単です。申し込み時に受からなかった、または東大・京大以外の受験者は中途退校させればいいのです。）
少々、教祖的な要素を持っていらっしゃる船井氏。ただ、一般的ではありますが感銘を受ける部分も若干はありました。まぁ、船井氏の志を継ぐ船井総研に任せれば日本の企業は1社残らず、廃業することはなくなるでしょう。自身が出資する宗教的な企業群が、ご自身またはお弟子さん達のお力で一刻も早く経営難から立ち直ることを祈願いたします。
2011年3月19日土曜日
がんばろう、日本！
東日本大震災の情報が毎日、色んな形で届けられます。日を増すごとに、被害の深刻さで胸が締め付けられます。今日、ネットニュースを見ていたら岩手の小学校で行われた卒業式の写真が掲載されていました。
この写真には卒業証書を片手にジャージ姿で祝福を受ける卒業生たちが写されており、その周りには迷彩服を着た自衛隊員や地元消防団員がアーチを作り、卒業生を送り出していました。写真から暖かさが伝わってきます。寂しい中での感動の1枚でした。
さて、日本経済も深刻な打撃を受け、復興までは長期化する見込み。主要銘柄も軒並み株価を落としています。今は我慢の時。。。しかしながら、一時的には経済は落ち込むものの、その後の経済は需要の拡大から成長に転じる公算は大きい。
さぁ、一丁、やったりましょか！被災地への復興支援が日本を一つにします。そして、日本を基点に経済をブンブン回しましょう！日本人のド根性を世界に示しましょうよ！
いまいち気分が乗りませんが、次回からはITと経営に関するコメントを書いてゆきたいと思います。日本が元気になるために。
この写真には卒業証書を片手にジャージ姿で祝福を受ける卒業生たちが写されており、その周りには迷彩服を着た自衛隊員や地元消防団員がアーチを作り、卒業生を送り出していました。写真から暖かさが伝わってきます。寂しい中での感動の1枚でした。
さて、日本経済も深刻な打撃を受け、復興までは長期化する見込み。主要銘柄も軒並み株価を落としています。今は我慢の時。。。しかしながら、一時的には経済は落ち込むものの、その後の経済は需要の拡大から成長に転じる公算は大きい。
さぁ、一丁、やったりましょか！被災地への復興支援が日本を一つにします。そして、日本を基点に経済をブンブン回しましょう！日本人のド根性を世界に示しましょうよ！
いまいち気分が乗りませんが、次回からはITと経営に関するコメントを書いてゆきたいと思います。日本が元気になるために。
2011年3月12日土曜日
2011年3月6日日曜日
自分を知っているのは自分！
昨今ではコンサルタントやコーディネータが実に多く、どんどん増えていますね。国家資格や民間資格でも多岐に渡って存在しています。
そこで、「コンサルタント」とは、どういう仕事なのでしょうか？ちょっと調べてみました。概論としては、「業務または業種に関する専門知識を持って、主に企業（まれに行政など公共機関）に対して外部から客観的に現状業務を観察して現象を認識、問題点を指摘し、原因を分析し、対策案を示して企業の発展を助ける業務を行うこと」（Wikipedia）とあります。
一方、我々、ITコーディネータ（以下、ITC）は、「経営者の思いや企業理念、企業価値観を理解・把握し、経営者の立場に立って、経営とITを橋渡しして、真に経営に役立つIT化投資を推進・支援する」とあります。
つまり、ITCは「経営者の立場に立ち、経営戦略に整合するIT戦略を成功に導くための助言・支援を行う者」なのです。経営者が思い描く姿を実現するための道筋を顕在化させる作業方法をご支援するのであって、航路を描く（ナビゲートする）ことはしません。計器類の見方を説明したり、今いる場所を知るための道具を授けるまでです。経営者に成り代わることはしません。
経営戦略の策定及び、ここから抽出されたIT戦略領域を中心とし、経営を理解した上でITの利活用を推進できる力を有する必要があります。そして、問題点の発掘から分析、対策案をまとめるのは企業側です。つまり、企業側自らが答えを見出し、実施し、成功するまでの各プロセスに、ITCは経営者の立場に立った助言・支援を行い、IT経営の実現を目指します。ITC自らは答えを出しません。
コンサルタントとは少々、立場・立ち位置が異なるようです。また、IT化領域への特化に関しても異なります。
あくまでもITCは、「助言・支援」まで。「何だ、答えも出さず無責任やな」と、思われるかも知れませんね。でも、企業側が答えを見出し、PDCAサイクルを回す知識・方法をITCは持っています。
コンサルティングとコーディネートは、表現方法の違いだけかもしれませんが、以前、お客様から言われたことで、「コンサルタントは要らない。あるべき論が正しいのなら自らが会社を興すはずだ。コンサル会社に所属しなくとも、儲かる根拠があるならば銀行やベンチャーキャピタルから快く資金調達ができるはずだし。責任もとらないし。」と。
どちらにせよ、両者は依頼企業側に密着し、あるべき姿を目指して共に情熱を傾けることが大切なのでしょう。過去の事例や一般論、持論を押し付ける「最初から答えありき」の誘導コンサルティングやコーディネートは要注意です。本来、すべきことは自社が一番知っているはずです。社外の者では解りません。答えは社内に潜在化、または顕在化しているのですから、自分自身（自社）を一番知っているのは、自分（社員）なのですから。
そこで、「コンサルタント」とは、どういう仕事なのでしょうか？ちょっと調べてみました。概論としては、「業務または業種に関する専門知識を持って、主に企業（まれに行政など公共機関）に対して外部から客観的に現状業務を観察して現象を認識、問題点を指摘し、原因を分析し、対策案を示して企業の発展を助ける業務を行うこと」（Wikipedia）とあります。
一方、我々、ITコーディネータ（以下、ITC）は、「経営者の思いや企業理念、企業価値観を理解・把握し、経営者の立場に立って、経営とITを橋渡しして、真に経営に役立つIT化投資を推進・支援する」とあります。
つまり、ITCは「経営者の立場に立ち、経営戦略に整合するIT戦略を成功に導くための助言・支援を行う者」なのです。経営者が思い描く姿を実現するための道筋を顕在化させる作業方法をご支援するのであって、航路を描く（ナビゲートする）ことはしません。計器類の見方を説明したり、今いる場所を知るための道具を授けるまでです。経営者に成り代わることはしません。
経営戦略の策定及び、ここから抽出されたIT戦略領域を中心とし、経営を理解した上でITの利活用を推進できる力を有する必要があります。そして、問題点の発掘から分析、対策案をまとめるのは企業側です。つまり、企業側自らが答えを見出し、実施し、成功するまでの各プロセスに、ITCは経営者の立場に立った助言・支援を行い、IT経営の実現を目指します。ITC自らは答えを出しません。
コンサルタントとは少々、立場・立ち位置が異なるようです。また、IT化領域への特化に関しても異なります。
あくまでもITCは、「助言・支援」まで。「何だ、答えも出さず無責任やな」と、思われるかも知れませんね。でも、企業側が答えを見出し、PDCAサイクルを回す知識・方法をITCは持っています。
コンサルティングとコーディネートは、表現方法の違いだけかもしれませんが、以前、お客様から言われたことで、「コンサルタントは要らない。あるべき論が正しいのなら自らが会社を興すはずだ。コンサル会社に所属しなくとも、儲かる根拠があるならば銀行やベンチャーキャピタルから快く資金調達ができるはずだし。責任もとらないし。」と。
どちらにせよ、両者は依頼企業側に密着し、あるべき姿を目指して共に情熱を傾けることが大切なのでしょう。過去の事例や一般論、持論を押し付ける「最初から答えありき」の誘導コンサルティングやコーディネートは要注意です。本来、すべきことは自社が一番知っているはずです。社外の者では解りません。答えは社内に潜在化、または顕在化しているのですから、自分自身（自社）を一番知っているのは、自分（社員）なのですから。
2011年2月26日土曜日
経営者の背中とは？
バラック小屋から本田技研工業（以下、ホンダ）を創業した「本田宗一郎」。今や「世界のホンダ」として大きく飛躍しました。しかし、その飛躍を支えた一人に「藤沢武夫」という人物がいます。今更ながら、今回はホンダの経営と経営者の魅力に触れてみます。（敬称を省かせて頂きます）
小さなエンジンの開発からスタートしたホンダ。その後、既製自転車の後輪脇に取り付ける「カブ号」を人気商品とし、拡大を図ります。
本田宗一郎は根っからの技術者であり、自ら設備や機械を欲しがらない。与えられた環境で技術に没頭する。そこで「金」を分担する藤沢武夫は、当時、資本金6,000万円の企業として15億円の投資をするなど、積極的な経営を展開しました。折りしもその当時（昭和28年・29年）、ニッポンは大不況に突入。
ホンダは倒産の危機に瀕します。しかし、藤沢武夫はその経営手腕によって、この危機を脱します。その後の幾度と訪れる危機をも乗り越えます。
海外展開に於いても、強気な姿勢を見せます。本格的な初の海外進出先として、発展途上で地の利を活かせる無難な東南アジアへの進出ではなく、また、小型オートバイの普及が進み、マーケットとして魅力的な欧州でもない。藤沢武夫が視野に入れたのはアメリカです。
当時のアメリカではオートバイと言えば「革ジャンの荒くれ者」のイメージがあり、四輪も成熟していました。それでも、経済や文化に於いて世界的にも中心的な存在であり、ここへの進出をまず第一に捕らえます。そう藤沢武夫は経営判断を下しました。失敗すれば会社の発展は今後有り得ないとの考えを元に。
創業時に、数十人の従業人を前にミカン箱の上に立つ本田宗一郎は「世界のホンダになるんだ！」と呼び掛けました。藤沢武夫の経営判断は経営理念と整合していました。結果的に成功を収めます。
最高技術責任者（CTO）としての本田宗一郎と最高経営責任者（CEO）としての藤沢武夫は二人三脚でホンダを拡大してゆきました。単なる金儲けではなく、「生命に関わる仕事」を通して、社会的責任としての「作って喜び、売って喜び、買って喜ぶ三点主義」を目的に愚直に事業を展開しました。
壮絶な二人の人生には圧巻されます。人間的な魅力に加え、事業を行う貪欲さ、壮大な夢、粋な考え、人（顧客・従業員・取引先等）を想う気持ちに引き付けられます。詳しくは藤沢武夫著書の「経営に終わりはない」「松明は自分の手で」に。まだお読みになっていない方は是非！「よーし、頑張ろう！」と言う気にさせてくれますよ。
小さなエンジンの開発からスタートしたホンダ。その後、既製自転車の後輪脇に取り付ける「カブ号」を人気商品とし、拡大を図ります。
本田宗一郎は根っからの技術者であり、自ら設備や機械を欲しがらない。与えられた環境で技術に没頭する。そこで「金」を分担する藤沢武夫は、当時、資本金6,000万円の企業として15億円の投資をするなど、積極的な経営を展開しました。折りしもその当時（昭和28年・29年）、ニッポンは大不況に突入。
ホンダは倒産の危機に瀕します。しかし、藤沢武夫はその経営手腕によって、この危機を脱します。その後の幾度と訪れる危機をも乗り越えます。
海外展開に於いても、強気な姿勢を見せます。本格的な初の海外進出先として、発展途上で地の利を活かせる無難な東南アジアへの進出ではなく、また、小型オートバイの普及が進み、マーケットとして魅力的な欧州でもない。藤沢武夫が視野に入れたのはアメリカです。
当時のアメリカではオートバイと言えば「革ジャンの荒くれ者」のイメージがあり、四輪も成熟していました。それでも、経済や文化に於いて世界的にも中心的な存在であり、ここへの進出をまず第一に捕らえます。そう藤沢武夫は経営判断を下しました。失敗すれば会社の発展は今後有り得ないとの考えを元に。
創業時に、数十人の従業人を前にミカン箱の上に立つ本田宗一郎は「世界のホンダになるんだ！」と呼び掛けました。藤沢武夫の経営判断は経営理念と整合していました。結果的に成功を収めます。
最高技術責任者（CTO）としての本田宗一郎と最高経営責任者（CEO）としての藤沢武夫は二人三脚でホンダを拡大してゆきました。単なる金儲けではなく、「生命に関わる仕事」を通して、社会的責任としての「作って喜び、売って喜び、買って喜ぶ三点主義」を目的に愚直に事業を展開しました。
壮絶な二人の人生には圧巻されます。人間的な魅力に加え、事業を行う貪欲さ、壮大な夢、粋な考え、人（顧客・従業員・取引先等）を想う気持ちに引き付けられます。詳しくは藤沢武夫著書の「経営に終わりはない」「松明は自分の手で」に。まだお読みになっていない方は是非！「よーし、頑張ろう！」と言う気にさせてくれますよ。
2011年2月19日土曜日
時は金なり、資源なり！
IT経営の実践は、ITの利活用を通して経営戦略の成功を目指すものです。この経営戦略とは、競合優位性を継続して確保し得る領域を「選択」し、そこに限りある経営資源を「集中」投下して、投資対効果を最大化することを言います。「選択と集中」が非常に大切となります。
そこでこの「経営資源」ですが、昔は「人」・「モノ」・「金」と言われていました。これに「情報」が加わり、4つの要素を指すようになり、昨今ではこの4つに「時間」が加わっています。
昨今の技術動向やビジネスモデルの変革は目まぐるしく、従来の4要素「人（人材等）、モノ（設備等）、金（資金等）、情報（スキル等）」を視野に入れるだけでは、これら経営資源を活かしきれません。
「時間」は「市場が求める、または競合に勝る納期（スピード）」を意味し、また「他の資源を有効に活かすタイミング」も指します。「時間＝（イコール）コスト」なんですね。
情報（業務データ・情報システム等）の活用により、速度の経済（販売や生産、在庫の回転率上昇や業務サイクル高速化による在庫削減等）が生まれます。そのためには、これらの情報を迅速に、かつ最適なタイミングで入手・活用する必要があります。この入手・活用方法やタイミングを見計らうのは人です。この人のスキル、ノウハウ、センスを養うための人材育成は大切な要素となります。なお、この意思決定支援の領域にITを活用することも可能です。
これら「人」・「モノ」・「金」・「情報」・「時間」は密接に関わりを持ちながら、重要な経営資源を構成しているんですね。
時間を有効に活かす例としては、普段事務所内（事務所内・倉庫内・工場内・客先訪問移動時間等）で歩くスピードを1～2Km/h早めるだけでも時間当たりの仕事量は増え、効果は目に見えます。その他、喫煙場所や飲料の自販機を無くすなども考えられますが、もしかしたらモチベーションが落ち、非効率になるかも。私自身、おしっこを我慢して、その前に一仕事すると驚くほど迅速かつ効率的に事が進んだこともあります。（周りから見れば「何を目が血走った状態で資料作成しているのだか？」。）蛇足です。。。
そこでこの「経営資源」ですが、昔は「人」・「モノ」・「金」と言われていました。これに「情報」が加わり、4つの要素を指すようになり、昨今ではこの4つに「時間」が加わっています。
昨今の技術動向やビジネスモデルの変革は目まぐるしく、従来の4要素「人（人材等）、モノ（設備等）、金（資金等）、情報（スキル等）」を視野に入れるだけでは、これら経営資源を活かしきれません。
「時間」は「市場が求める、または競合に勝る納期（スピード）」を意味し、また「他の資源を有効に活かすタイミング」も指します。「時間＝（イコール）コスト」なんですね。
情報（業務データ・情報システム等）の活用により、速度の経済（販売や生産、在庫の回転率上昇や業務サイクル高速化による在庫削減等）が生まれます。そのためには、これらの情報を迅速に、かつ最適なタイミングで入手・活用する必要があります。この入手・活用方法やタイミングを見計らうのは人です。この人のスキル、ノウハウ、センスを養うための人材育成は大切な要素となります。なお、この意思決定支援の領域にITを活用することも可能です。
これら「人」・「モノ」・「金」・「情報」・「時間」は密接に関わりを持ちながら、重要な経営資源を構成しているんですね。
時間を有効に活かす例としては、普段事務所内（事務所内・倉庫内・工場内・客先訪問移動時間等）で歩くスピードを1～2Km/h早めるだけでも時間当たりの仕事量は増え、効果は目に見えます。その他、喫煙場所や飲料の自販機を無くすなども考えられますが、もしかしたらモチベーションが落ち、非効率になるかも。私自身、おしっこを我慢して、その前に一仕事すると驚くほど迅速かつ効率的に事が進んだこともあります。（周りから見れば「何を目が血走った状態で資料作成しているのだか？」。）蛇足です。。。
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