ITの進化に順応せよ！

ITの領域は広がりを見せていますね。住宅に於いては、太陽光管理や遠隔メンテナンスなど、自動車に於いては、車両間通信による渋滞情報の交換や衝突回避の制御、家電に於いては、パソコンやプリンタが無線LAN化し、テレビにはカメラ・マイクが付き離れた家族と中継できたり。

こう言った環境を使いこなすには、単にマニュアルを読み込むだけではダメになってきました。基礎知識が必要とされます。パスコードの管理や暗号化方式、セキュリティ対策など、家庭内にITが入り込んでいる昨今、無視できなくなっています。

現在、我が家ではカーナビでSDカードに保存した映像を観るべく苦戦中。マニュアル通りフォーマットを合わせたり、解像度を落としたり、ビットレートを編集したり。映像編集にはコーデックなど、沢山の知識が必要となります。「専門外だ！」と、サジを投げれば済むコトですが。。。

企業の電話も昔は総務部門が業務分担していましたが、通話から通信に推移した今では、情報システム部門に業務移管されていることが多いですね。

世の中、IT無くしては進化できません。経営戦略の成功にはIT戦略の成功が鍵となるでしょう。IT要員は企画・戦略立案を本業とし、維持・運営はアウトソースするなど、経営者はIT戦略を軽視できなくなっています。IT戦略が企業の生死を分けます。進化に対応できなければ生きていけない。これこそ、ダーウィンの進化論ですね。

一期一会、感謝の言葉

今期から私自身、所属グループが変更になりました。今までのマーケットは1年しか担当していませんが、沢山の方と接する機会が得られ、大変勉強させて頂きました。そこで、今まで私にお付き合い頂いたお客様の引き継ぎをすることになり、後任者と同行して大阪府下を飛び回りました。

帰社後、本日ご挨拶したお客様からメールが。さほど頻繁にお会いできなかったのですが、私が担当している間、商売が何らなかったことを詫びていらっしゃいました。とんでもない！！私の力量の無さを痛感。しかし、悔やむばかりでは何も生まれません。日々、勉強ですね。精進あるのみ！いつかお役に立つことを誓って。

私の名刺には「一期一会感謝之印」の角印を入れています。ひとつひとつの出会いを大切にしています。どんな出会いにせよ、いつも刺激を与えられ、私自身の成長の糧になっています。

異なる業種、職種、年齢、性別、他趣味。自分自身が持っていないモノに触れられると興奮します。人間って面白いなぁ、と。

沢山、勉強して、沢山、経験を重ねて刺激を与えられるヒトになれるよう、頑張ろうと思う今日この頃です。経営やITに関係ないテーマでした。スイマセン。しかし、経営を支えるのはヒトですから、基本に戻る、と言うことで。

ITを取り巻く環境

昨今、ネットワークの高速化に加え、仮想化やグリッド・コンピューティングの実用化、技術基盤の標準化、データ連携の簡素化、事業継続性の重視などから、より一層、コンピュータ資源を集約する一つの形態であるクラウド化が加速しています。このクラウド化が台等する中、ITベンダー各社は「新規マーケットの拡大」に傾注しています。その理由として、近年の事例から事業環境に与えられる脅威を次の二つにまとめることができます。

一つ目は、参入障壁が下がることによる競争の激化。クラウド化の環境下では、地理的・時間的障壁及び言語障壁を意識することなく、規模の経済を狙うグローバル企業が容易に参入でき、世界標準を視野に入れた事業展開が行われます。また、会計事務所やコンサルティングファーム等のITベンダー以外の他業種集団に加え、資本力の乏しいベンチャー企業の参入障壁をも下げることとなっています。よって、旧態依然の戦略では事業の拡大は難しく、多岐に渡る競争相手を見極めた上での新たな戦略立案が求められていますね。

二つ目は、既存事業領域でのカニバリゼーション（自己による共食い現象）による、製品・サービスの低価格化と収益の減少。IT業界全般に於いては、ハードウェアの低価格化からソフトウェアビジネスを経て、サービスを中心とする経営戦略を余儀なくされてきました。クラウド・ビジネスへの事業転換を図る過程にある中、今後は既存領域への戦略見直しに拍車が掛かり、差別化と高付加価値化を目指さざるを得ません。

コモディティ化も問題視しながら、今後の市場動向に関心が集まりそうです。

限られた国内マーケットに於ける競争が熾烈を極める中、新たな戦略を立案し、差別化と高付加価値化により新規マーケットの開拓・拡大が急務だと言えます。「現状維持では後退するばかりである」とはウォルト・ディズニーの名言です。新たなマーケットから必要とされる存在にならなければ、事業継続はあり得ないのですね。

IT業界再編に向けて

今週に入り、IT業界の経営戦略に動きが見られました。

米ヒューレット・パッカードは昨日、英国ソフトウェア企業の「オートノミー」を117億ドルで買収するため協議に入ったとの発表を行うと同時に、不振のパソコン部門を分離・独立させる計画も明らかにしました。

低価格化が進み、収益率が低いパソコン事業を維持し続けることは容易ではありません。IBMがレノボに同事業を売却したのも記憶に新しいと思います。

あわせて、ネット検索大手のグーグルが通信機器大手のモトローラ・モービリティの買収を発表していますし、IT業界も再編が成され、今後の勢力図はどのようになるのでしょうか？
恐らくはハードウェアベンダーの比重はソフトウェアベンダーへ、そしてサービスベンダーへシフトして行くことでしょうね。

iPhone5が今秋（10月7日）に発売されるとの情報も流れています。未だ人気が衰えないアップルですが、既に中国では模造品が登場しているようですね。サムソンとの訴訟問題もありますが。。。

BC/DRに対する東西の温度差

東日本大震災以降、BC/DR[Business continuity/Disaster recovery]（事業継続・災害対策）を見直す企業が増えているようです。

ITベンダーでも、これらに関わる製品の露出を高めたり、ソリューション提案に力が入っているようで、傾向として感じられます。

しかしながら、事業継続のセミナーの申し込み数は、東日本と西日本では温度差があるのも事実です。

今夏、東日本では各企業、大変な努力が強いられますが、この流れは中部を経て、西日本にも拡大されます。
事業継続は経営者責任にてトップダウンが成されるものです。IT領域に於ける対策も無視できません。

IT部門は、経営者が理解できる言葉で、コストとスコープを明確にした上で訴求することが求められます。
今一度、自社の事業継続を診断することをお勧めします。

経営者不在のIT化は無い

今日は雨。ムシムシと寝苦しい季節がやってきましたね。まだ涼しいからマシですが。。。

さて、今回はパッケージ導入に関して。

業務アプリケーションは、世の中にピンからキリまで。そのため、自社の業務への適応性を勘案して、選択する必要があります。

ただ、以前にも書きましたが、汎用パッケージは全てではありませんが、商業的に規模の経済を狙うべく、ニッチな業界は意識していません。そのため、カスタマイズやアドオンを考慮せざるを得ません。

カスタマイズでは、ソフトウェア開発言語やOS（WindowsやLinuxなどのバージョン）動向、互換性を考慮しなければならず、また、アドオンする際も、元になっているパッケージとの連携は将来に渡って保証される訳ではありません。

業務を細分化し、適用に無理のないパッケージ選定を行うことは大切ですが、これを機に、業務プロセスを変更することも大切です。

但し、ボトムアップでは時間も掛かり、部門間のエゴが出ます。全社目線で最適な解を出すには、トップダウンが欠かせませんね。

代わりに経営すれば？

先日、ITコーディネータ（以下、ITC）と経営コンサルタントの立場・立ち位置について書きました。

自己防衛ではありませんが、ITCは「経営者の立場に立ち、経営戦略に整合するIT戦略を成功に導くための助言・支援を行う者」と説明しました。「経営者に成り代わること」はしないと書きました。

再度このテーマを取り上げたのは、今週、船井総合研究所を設立した経営コンサルタント・船井幸雄氏の著書「退散せよ！似非（エセ）コンサルタント」なる著書を読んだからです。

私自身、コンサルタントではありませんが、あまり気分の良くなる本ではなかったため触れてみようかと思います。本書のように個人名を挙げてまで批判する船井氏の真似はしたくないのですが。。。

著名な船井氏の名は知っておりましたが、今回、初めて著書を拝読しました。本人曰く「最高傑作」とのことで期待をこめて。

残念ながら、私自身、カリスマ性は感じられませんでした。普段から「コンサルタント」を毛嫌いしているからでしょうか？矛盾だらけの内容が目に付きます。（同氏が過去に執筆した著書のプロモーションも目立ちます）

本書では多くの医師を非難し、名医が少ないと嘆いています。名医とは5万件のオペを経験しなければならないと書かれています。「1日に朝、昼、晩と3件のオペをしたとしても、1ヶ月で約90件。1年間で約1000件、（中略）5万件に達するまでには50年」（本書引用）。

多彩な症例を求めて中央に集中する医師に拍車が掛かり、医師不足に嘆く地方は救われません。症例に乏しく、命懸けで患者と向き合う医師からすると本書は気分を害すると思われます。

「土日に代休がほしいというような社員はダメ人間」「（土日に遊んだり休み人は）人間として生まれてきたのに、もったいない」などの記述も価値観は十人十色。何処から何を見るべきかは客観的に判断すべきです。私見と明記されればいいのですが。

価値観の違いはさて置き、船井氏の尺度で「インチキ」だの「ダメ人間」だのと言うのは言い過ぎではないかと思わざる得ない点が散見されます。

船井氏のコンサルは「関わらずとも成功すべきところに関わった成功」であったのではないかとさえ思えてしまいます。（余談ですが、「東大・京大100％排出の予備校」と作るのは簡単です。申し込み時に受からなかった、または東大・京大以外の受験者は中途退校させればいいのです。）

少々、教祖的な要素を持っていらっしゃる船井氏。ただ、一般的ではありますが感銘を受ける部分も若干はありました。まぁ、船井氏の志を継ぐ船井総研に任せれば日本の企業は1社残らず、廃業することはなくなるでしょう。自身が出資する宗教的な企業群が、ご自身またはお弟子さん達のお力で一刻も早く経営難から立ち直ることを祈願いたします。

経営者の背中とは？

バラック小屋から本田技研工業（以下、ホンダ）を創業した「本田宗一郎」。今や「世界のホンダ」として大きく飛躍しました。しかし、その飛躍を支えた一人に「藤沢武夫」という人物がいます。今更ながら、今回はホンダの経営と経営者の魅力に触れてみます。（敬称を省かせて頂きます）

小さなエンジンの開発からスタートしたホンダ。その後、既製自転車の後輪脇に取り付ける「カブ号」を人気商品とし、拡大を図ります。

本田宗一郎は根っからの技術者であり、自ら設備や機械を欲しがらない。与えられた環境で技術に没頭する。そこで「金」を分担する藤沢武夫は、当時、資本金6,000万円の企業として15億円の投資をするなど、積極的な経営を展開しました。折りしもその当時（昭和28年・29年）、ニッポンは大不況に突入。

ホンダは倒産の危機に瀕します。しかし、藤沢武夫はその経営手腕によって、この危機を脱します。その後の幾度と訪れる危機をも乗り越えます。

海外展開に於いても、強気な姿勢を見せます。本格的な初の海外進出先として、発展途上で地の利を活かせる無難な東南アジアへの進出ではなく、また、小型オートバイの普及が進み、マーケットとして魅力的な欧州でもない。藤沢武夫が視野に入れたのはアメリカです。

当時のアメリカではオートバイと言えば「革ジャンの荒くれ者」のイメージがあり、四輪も成熟していました。それでも、経済や文化に於いて世界的にも中心的な存在であり、ここへの進出をまず第一に捕らえます。そう藤沢武夫は経営判断を下しました。失敗すれば会社の発展は今後有り得ないとの考えを元に。

創業時に、数十人の従業人を前にミカン箱の上に立つ本田宗一郎は「世界のホンダになるんだ！」と呼び掛けました。藤沢武夫の経営判断は経営理念と整合していました。結果的に成功を収めます。

最高技術責任者（CTO）としての本田宗一郎と最高経営責任者（CEO）としての藤沢武夫は二人三脚でホンダを拡大してゆきました。単なる金儲けではなく、「生命に関わる仕事」を通して、社会的責任としての「作って喜び、売って喜び、買って喜ぶ三点主義」を目的に愚直に事業を展開しました。

壮絶な二人の人生には圧巻されます。人間的な魅力に加え、事業を行う貪欲さ、壮大な夢、粋な考え、人（顧客・従業員・取引先等）を想う気持ちに引き付けられます。詳しくは藤沢武夫著書の「経営に終わりはない」「松明は自分の手で」に。まだお読みになっていない方は是非！「よーし、頑張ろう！」と言う気にさせてくれますよ。

時は金なり、資源なり！

IT経営の実践は、ITの利活用を通して経営戦略の成功を目指すものです。この経営戦略とは、競合優位性を継続して確保し得る領域を「選択」し、そこに限りある経営資源を「集中」投下して、投資対効果を最大化することを言います。「選択と集中」が非常に大切となります。

そこでこの「経営資源」ですが、昔は「人」・「モノ」・「金」と言われていました。これに「情報」が加わり、4つの要素を指すようになり、昨今ではこの4つに「時間」が加わっています。

昨今の技術動向やビジネスモデルの変革は目まぐるしく、従来の4要素「人（人材等）、モノ（設備等）、金（資金等）、情報（スキル等）」を視野に入れるだけでは、これら経営資源を活かしきれません。

「時間」は「市場が求める、または競合に勝る納期（スピード）」を意味し、また「他の資源を有効に活かすタイミング」も指します。「時間＝（イコール）コスト」なんですね。

情報（業務データ・情報システム等）の活用により、速度の経済（販売や生産、在庫の回転率上昇や業務サイクル高速化による在庫削減等）が生まれます。そのためには、これらの情報を迅速に、かつ最適なタイミングで入手・活用する必要があります。この入手・活用方法やタイミングを見計らうのは人です。この人のスキル、ノウハウ、センスを養うための人材育成は大切な要素となります。なお、この意思決定支援の領域にITを活用することも可能です。

これら「人」・「モノ」・「金」・「情報」・「時間」は密接に関わりを持ちながら、重要な経営資源を構成しているんですね。

時間を有効に活かす例としては、普段事務所内（事務所内・倉庫内・工場内・客先訪問移動時間等）で歩くスピードを1～2Km/h早めるだけでも時間当たりの仕事量は増え、効果は目に見えます。その他、喫煙場所や飲料の自販機を無くすなども考えられますが、もしかしたらモチベーションが落ち、非効率になるかも。私自身、おしっこを我慢して、その前に一仕事すると驚くほど迅速かつ効率的に事が進んだこともあります。（周りから見れば「何を目が血走った状態で資料作成しているのだか？」。）蛇足です。。。

「戦略」と「戦術」ってどう違う？

ここ最近のテーマとして、「経営戦略」について書いてきました。この「戦略」は希に「戦術」と混同して使われる場合があります。これらの違いは何処にあるのでしょうか？今回のテーマは「戦略」と「戦術」の違いについて書いて見ようと思います。

経営戦略には大きく分けて「全社レベル（企業全体に関わる戦略）」「事業レベル（事業に於ける独自競争戦略）」「機能レベル（販売や生産、財務等の機能別戦略）」に分けられますが、あくまでも概念上の区分に過ぎず、個々が深く関わっているため明確に区分けすることはできないと言われます。

では「戦略」とは？経済学者：奥村昭博教授の表現をお借りすると、「戦略」とは「What（何を？）」で「戦術」は「How（どのように？）」となります。

例えるならば、奥さんが「今晩の夕食はご主人の大好物であるカレーにしよう（戦略：What）」と考えました。そして、スーパーで「特売の牛肉と玉ねぎ、じゃがいも、にんじんを買い、今までにない美味しいカレーを作りました（戦術：How）」。

この「戦略」と「戦術」の関係は相互依存的です。「戦術」が非実現的であれば当然、目的である「戦略」は達成できません。しかし、もっとも大切なことは「戦略」の策定です。この「戦略」が間違っていれば、例え完璧な戦術であっても成功には辿り着けません。同じく奥村昭博教授の言葉を再度、お借りするならば「ジグソーパズルをばらして、間違った『絵』を与え、完成させろ」と言うのに似ています。

そこで、前述のカレー戦略に例えます。

ご主人は今日の昼食に「カレー」を食べていたのです。ご主人は帰宅するや否や、「焼き魚が食べたい」と言いました。奥さんは「戦略の決定」を見誤っていたのです。（チャーハンやハンバーグなら被害は最小限に抑えられそうですが。）

経営戦略の決定は重大です。昨今の先行き不透明な時代に於いて、冒険はできません。ですが、「ご主人の大好物であるカレー」が選定理由であればリスクも多大です。もっと市場を見て、現場の声に耳を傾けていれば兆候を掴むことはできたかもしれません。

上述の「カレー戦略」は全社戦略と言うよりも事業戦略か、機能別戦略かも知れませんね。奥さんの戦略は「ご主人の大好物であるカレーを用意すること」を戦術に、「今日、百貨店で見たブランドバッグをおねだりすること」が、または、「このバッグを引っさげて来週の同窓会で友人に自慢したい」のか。。。

いずれにせよ、戦術の成否も大切ですが、戦略は企業経営に於いて、更に重要なファクターなんですね。

コアコンピタンスで勝ち残れ！

前回の記事は、サッカーのアジアカップにて興奮冷めやらぬ4強決定直後に書きました。今日はいよいよ決勝戦！今夜のキックオフを楽しみに待つこととしましょう。

さて、今回のテーマは「コアコンピタンス（企業の中核能力）」に関して触れたいと思います。

コアコンピタンスとは、企業の持続的な競争優位の源泉であり、競合他社から模倣・複製・代替されにくい経営資源や能力のことです。この経営資源には「固定的経営資源」と「可変的経営資源」に分けられます。

可変的経営資源は、その都度、必要に応じて調達が可能なものを指し、原材料や期間従業員等が含まれます。

一方、固定的経営資源には、保有するのに時間を要するものを指し、設備や従業員に加え、今までに蓄積された技術やノウハウが含まれます。

この中でも特に重要なのが「情報的経営資源」と言われます。これこそが独自性によって他社差別化を図る大きな要因となるからです。

この情報的経営資源は、以下の3つに分類されます。

　1)環境情報（市場情報や従業員のノウハウ等）
　2)企業情報（企業に対する良いイメージ、信用度等）
　3)情報処理特性（やる気や帰属意識、企業文化等）

昨今の企業を取り巻く環境は不透明で、少子高齢化から内需縮小、競争も激化と、大変な時代になってきました。そのため、世界にも目を向けざるを得ません。しかし、諸外国も同様なため、世界的な過剰競争を生んでいます。（これをハイパーコンペティションと言います）

旧態依然のやり方では生き残れません。そのためにはコアコンピタンスを高め、中でも情報的経営資源にて勝ち続けなければなりませんね。しかし、簡単にはこの情報的経営資源は手に入りません。根底にあるのは経営戦略やマネージメントでしょう。

戦略に応えるのはプレーヤー！

先程まで、サッカーのアジアカップをTV観戦していました。後半、1人を欠いての日本1-2カタールと不利な状況から、3-2で逆転勝ちし、4強に！最後までドキドキ、手に汗を握るひと時でした。

サッカーの戦略も企業経営同様に、トップが替われば戦略も変わります。その戦略に選手は従い、勝利を納めます。

さて、企業経営を「野球型」と「サッカー型」に例えるケースがありますよね。

「野球型経営」では監督が一挙手一投足、ベンチから選手に指示を送り、試合を組み立てます。敬遠か勝負するか、歩かせる、盗塁、代打、投手交代など、ベンチの戦略に選手は都度、従います。

一方、「サッカー型経営」は、試合中のフィールド上では相手選手やボールの動きは予見できず、ベンチは都度、試合を止めて検討したり指示したりできません。常に選手たちは考え、動きながら、ベンチからの指示を聞き、選手互いのポジション確認や意思疎通を図ります。指示を受けてからアクションを起こしていては間に合いません。

野球は「勝つまで勝負するスポーツ」であり、サッカーは「限られた時間内で勝ちを決めるスポーツ」です。企業も限られた時間（事業年度内）での成果が求められます。

組織とは単なる枠組みではなく、内部に存在（構成）する「人間」が主軸となり、様々な事業活動を行います。そのため、組織とは「学習システム」であると言われます。

戦略策定と実行を幾度も繰り返し、組織は学びます。そして、戦略を生み出すのは組織そのものであり、そのために「組織は戦略に従う（チャンドラー提唱）」に対し、アンゾフは「戦略は組織に従う」と言ってます。

少々、ややこしくなりました。。。スイマセン。結論としては「組織」と「戦略」は相互依存関係にあり、主従の関係ではないと思われます。

サッカーのフィールドに立つプレーヤーは、ポジションや役割を監督から言い渡され、そのシステムの中で戦略に従います。しかし、ゲームの流れに応じて個々人は自己に委譲された権限を行使して、臨機応変に「勝つため」の判断を随時行います。背景には「マネージメント」が働いています。

がんばれ、ニッポン！準決勝も突破して、いざ優勝へ！

ドメインを再定義しろ！

昨日、ITコーディネータ仲間の定例親睦会に参加しました。恩師とも久しぶりに再会し、楽しい時間を過ごすことができました。その場で「最近、若者が中心であろうゲームセンターが高齢者の憩いの場になっている」と言う話に。

メダルゲームを中心とし、比較的安価で長時間遊べることから、最近、高齢者同士が交流を図ることを目的に集結している様子。少子高齢化でアミューズメント施設も事業ドメインの転換が求められている様子が伺えます。

さて、ドメイン[domain]とは和訳すると、「領土・範囲・領域」となります。つまり、経営学上での企業ドメインは、「企業が生存するための活動領域（事業領域）」を意味します。今回は少々、以前のテーマのお浚いを。

このドメイン定義の考え方には「物理的定義」と「機能的定義」の2つがあります。

「物理的定義」は製品そのものの視点から定義されるもの。つまり、現時点で存在している製品や技術を表しています。場当たり的で、将来的な視野が持てません。このように、製品や技術自体に重点を置き、将来的に斜陽産業となる現象を「マーケティング近視眼」と呼びます。

「企業ドメインで戦え！（2009年12月26日土曜日）」でも書きましたが、この「マーケティング近視眼」を論じ、マーケティング分野で中心的な人物と言われているセオドア・レビット教授（ハーバード・ビジネススクール）は「客は1/4インチのドリルが欲しいのではない。1/4インチの壁穴が欲しいのだ」（1/4インチのドリルが売れたのは、この製品自体に魅力を持つ人が多いのではなく、1/4インチの壁穴をあけたい人が多いから）という言葉を残しています。

一方、「機能的定義」は製品や技術が持つ機能の視点から定義されたもの。こちらは製品や技術自体はいずれは陳腐化するものの、機能面（結果としての効果）に重点を置くことから事業の可能性を広げることができます。

例えば、介護用品店（または介護用品製造会社）が「シルバーカー（高齢者用手押車）の販売」をドメインに位置付けると、既存製品自体の販売強化や追加開発に注視せざるを得ません。
ところが「高齢者や要介護者の社会自立と人との触れ合い支援」をドメインに位置付けると視野は広がります。シルバーカーもドメインに定義される一方、買い物・散歩の補助、疲れた時にいつでも活用できる移動式の椅子など、視点を変えた開発や提案も可能です。サービス事業への転換も図れます。

ドメインの定義に必要なことは、将来的な事業の方向性です。可能性を如何に広げられるかを勘案して決定する必要があります。環境変化に応じてドメインも変化させなければ生きて行けませんね。皆さんの会社は創業時からずっと、無理して同じことをし続けていませんか？

脱中国化への加速

ここ最近、脱中国化に向けた日本企業の動きが顕著になってきました。
ユニクロの中国生産比率、イオンの調達比率引き下げなど、今後も加速するものと思われます。

理由としては人件費高騰などが挙げられていますが、尖閣諸島問題に端を発する政治介入の難しさや特別な事情も背景にあります。（2010年5月1日掲載「イヤン、見ないで！」もご参考に）

市場としては魅了されますが、今後はベトナムやタイ、フィリピン、インド、バングラデシュなど、アジア各国への進出が注目されるでしょう。

とは言え、急な方向転換も難しく、世界シェア90％以上を占めるレアアースでは、輸出禁止で混乱し、解除後も輸出制限が続いています。ようやく、代替材料の開発や鉱山開発の動きも活発になってきましたが、何事も一極集中ではなく、リスク分散が必要ですね。

3歳児がロックイン！

今月からタバコが大幅に値上がりしました。喫煙者には痛手ですね。やはり、増税では酒税とタバコ税が手っ取り早いのでしょうか。。。

さて、朝の通勤で多くの方が新聞を読まれています。iPhoneを持たれている方の多くは無料で読める「産経新聞」を手にされているかと思います。無料と言うのは当面の間ですが、一面からテレビ欄まで、紙の新聞そのままのレイアウトで読むことができます。

家では産経新聞を購読していない私ですが、このiPhone版は毎朝読ませて頂いております。目が慣れてきて読みやすく感じてきました。しかも、ここに掲載されている漫画「ひなちゃんの日常」にすっかりハマッています。3歳の主人公「ひなちゃん」に朝から癒されています。

これは「ロックイン戦略」ですよね。ロックイン戦略とは、企業が顧客を囲い込み、長期的な友好関係を築くために、顧客を自社の製品やサービスから離れられない状態に誘導するものです。

ひなちゃんにロックインされてしまった私です。

製品ライフサイクルを掴め！

すっかり秋らしくなり、気持ちのいい日が続きます。しかし、この快適な天候はいつまでも続きません。1年を通しての平均気温は毎年同じとのこと。と言うことは、猛暑だった今年の平均を採るなら、今冬は極寒になるようです。おー怖っ。

さて、現在、私はPLM[Product Lifecycle Management：製品ライフサイクル管理]に関わる提案依頼を受けており、社内での方針固めに右往左往しております。大変です。。。

この「PLM」、IT目線で言えば「設計・開発情報を一元化し、製造部門・営業部門・保守部門などが横断的に情報共有できるシステム」を指します。この領域でのパッケージソフトも存在しており、どちらかと言えば「設計情報管理」に絞られているようです。

ところが、このPLMが関与する領域は、市場戦略・価格戦略・製品戦略等、幅広く経営戦略と整合しています。

顧客が求める製品をどのように開発するか、いつ何処の市場に投入する、または引き揚げるかを勘案し、企画・開発から設計、製造・生産、出荷後のサポートやメンテナンスなどの全般を管理しないといけません。

そこに必要な情報には、図面や部品表（レシピ・配合表）から販売・出荷・在庫情報、流通情報、品質・検査記録、他社情報、季節変動情報など多岐に渡ります。

よく目にする市場に投入した商品（定番品）が市場に根付くには大変な努力に支えられています。反面、出ては消え、短命に終わる商品は圧倒的です。製造元でも想像し得なかった、ひょんなことからヒットするケースも多々ありますし、一概に市場に受け入れられる商品には一定の法則があるとも思えません。

しかし、これら商品の市場への投入や撤退時期を見誤ると企業にとっての損失は計り知れません。PLMは各企業のコアコンピタンス。容易に真似できず、門外不出ですね。

世界を元気にするBOPビジネス

先日、社内のITC-SIGにて話題に出ました「BOP：Bottom of the Pyramid」についてチョッと解説してみます。

このBOPとは、「所得階層を構成する経済ピラミッドの底辺層」を意味します。
世界で約40億人以上とも言われている「1日の所得が5ドル以下で生活する貧困層」を指しますが、この層は「潜在的な成長市場」として注目されつつあります。何と言っても「世界総人口の70%以上の大きな市場」なのです。とは言え、貧困層を相手にビジネスは成立するのでしょうか？

貧困層を支援しながら、購買力を持った消費者に変えるこの「BOPビジネス戦略」は、米ミシガン大学ビジネススクールのC・K・プラハラード教授が中心となって提唱しました。

経済産業省も、本年7月に「BOPビジネスへの政策的支援の方向性と具体的取組」の中で「新たな外需獲得の必要性と、そのための新たな商品・サービス開発の必要性」を述べています。少子高齢化が回避できない中、内需は期待できません。グローバル展開を視野に入れる必要がありますが、モノや情報に溢れる先進国と同時に、発展途上国の貧困層にも目を向けねばなりません。

具体的な実践としては、上記の「BOPビジネスへの政策的支援の方向性と具体的取組」から以下に一部引用しました。

●ユニリーバ
　- 洗剤、シャンプー等を少量の小袋にして安価で提供（1袋1～4円）。
　- トレーニングし、組織化した現地農村女性が製品を戸別販売。女性自立に貢献。
　- 現地政府、ユニセフ、NGO等が「手洗い推進キャンペーン」により側面支援。

●住友化学株式会社
　- マラリア予防用に殺虫剤を練込んだ糸使用の蚊帳「オリセットネット｣を開発。国際機関の支援により、50以上の国々に供給。
　- 殺虫効果が5年以上持続し、経済的・効果的にマラリアを予防できる点が高く評価され、需要が拡大。
　- タンザニアで生産を行い、約7,000人の雇用を創出。地域経済発展にも貢献。

●日本ポリグル株式会社
　- 水質浄化剤の製造を行っている中小企業（大阪府大阪市）。
　- この水質浄化剤を活用し、バングラデシュにおいて安全な飲み水の普及に取り組んでいる。更に、現地の女性による販売ネットワークを構築中。

投資したその土地で雇用を確保し、消費者を創出する、そして皆が幸せになれるビジネス。豊かで便利、安心できる社会が広がればいいですね。

経営に活かすクラウド（2）

前回はクラウドの概論についてお浚いをしました。いよいよ、今回は経営視点でのクラウド活用について考えてみましょう。
今回は、SaaSに焦点を当て、どのように経営へ寄与するのかをまとめてみました。

1）オフ・バランスによる経営の効率化
　 IT資産を経費計上することにより、資産運用の効率化が図れ、また経営効率・企業価値の向上に寄与します。

2）IT維持管理からの開放
　ノンコア業務のアウトソース化により、管理人員の抑制や要員の上流工程へのシフトが図れ、本業への回帰が図れます。

3）経営環境の変化へ柔軟に対応
　短期間で必要とするIT環境を必要なだけ導入することができるため、事業の統廃合や急速な拡大に柔軟な対応が可能です。

4）業務専門性による業務品質の向上
　平準化されたシステム導入により、既存業務の標準化が推進でき、業務品質の向上やスピードアップが図れます。

5）事業継続対応の実現
　データ保全やシステムの冗長性、管理要員の常駐等、データセンタによるにて災害・障害発生などの緊急時での事業継続性が高められます。

如何ですか？クラウド環境をうまく経営に活かす事ができれば採用しない手はないでしょう？
しかしながら、「何を、どの業務に、どう適用するか」をしっかり考えないと逆に非効率となり、経営への足枷となりかねません。

この辺の相談はITコーディネータまでご相談を。

経営に活かすクラウド（1）

以前、クラウドコンピューティング（以下、クラウド）の話題に若干触れました。（「ASPとSaaSの違い？クラウド？ 」2009年9月17日木曜日）
今回、このクラウドが経営に対して、どうような関わりを見せるのかを取り上げてみます。

さて、多様な理解をされるクラウドですが、米国連邦政府の機関で工業技術の標準化を推進している「国立標準技術研究所（National Institute of Standards and Technology, NIST）」では、以下のように定義しています。

「Cloud computing is a model for enabling convenient, on-demand network access to a shared pool of configurable computing resources (e.g., networks, servers, storage, applications, and services) that can be rapidly provisioned and released with minimal management effort or service provider interaction. This cloud model promotes availability and is composed of five essential characteristics, three service models, and four deployment models.」

「複数のユーザにより共有され、最適環境を設定・調整可能なコンピュータ資源に、簡易かつオンデマンド・ベースでネットワークからのアクセスが可能な形態のこと。当該コンピュータ資源は、最小限の管理努力やプロバイダの関与だけで迅速に提供され、解除される。」

つまり、「インターネットを介して利用者がサービスの提供を受けるインフラ」を広義に指すのみではなく、実行環境に於いても、利用状況に応じ、柔軟に弾力的に最適な資源の調整がなされ、そして、これらをユーザがサービスとして利用できることに特徴があります。なので、SaaS（Software as a Service）の領域を包含している意味合いが強いことになります。

とは言え、SaaSは利用形態の1つでしかありません。クラウド=Saasではありません。クラウドを構成する利用形態をもう少し分類してみましょう。

●SaaS[Software as a Service]
　→ ハードウェアからアプリケーションまでの全てを利用できる
●PaaS[Platform as a Service]
　→ ハードウェアやOS、DB、開発ツール等の開発・実行環境を利用できる
●IaaS[Infrastructure as a Service]
　→ ハードウェアとその稼動に必要なファシリティ等を利用できる

言葉の定義を云々言っても仕方がありませんが、クラウドは「オンデマンド・ベース」で「必要とする資産や業務領域をアウトソースする」形態なんですね。

その中でも、SaaS活用に於いては、メリットがより大きく、経営効率化を図ったり、事業の継続性が保てます。

今回は前段のお話が中心になってしまい、文章が長くなってしまいました。これらが経営に関わる部分は、次回（来週）にします。

オマエは包囲されている！

デフレが続く中で、牛丼チェーンでは値下げ合戦が熾烈を増しています。消費者にとっては嬉しい限りですが、他の外食業は（牛丼以外に）流れを変えるための工夫が早急に求められます。

その中で日本マクドナルドでは、連結での過去最高益を叩き出すなど、高付加価値商品の投入が当たっているようです。

堅実な経営で旧態依然のやり方だけでは、拡大はおろか、維持することも困難な時代。弱みを克服する、強みを伸ばすなどと同時に、付加価値を求めなければなりません。

取り分け外食産業を始めとする流通小売等で内需を対象としている企業では、限られた顧客をターゲットに店舗出店計画や消費者嗜好の分析、商品開発などが急務となっています。

顧客の行動分析では「GIS[Geographic Information System]（地理情報システム）」が有益ですね。

これは地図上に何層もの情報（レイヤ情報）を重ね合わせ、複合的に分析することができるシステムです。例えば、地図上に、自社の会員情報（居住地・年齢・性別・学校／勤務地等）や渋滞情報、競合他社（他店）情報、交通機関などをプロットします。そして、それらの因果関係を地理を軸に色分けします。

すると、とある顧客は自宅近くの店舗を利用するのではなく、学校／通勤帰りに利用するとか、交通機関の乗り継ぎに関係しているとか、競合店との関係や、郊外店では渋滞状況が影響しているなどが見えてきます。

これを自営でやっていては、個客の動線は見えにくいため、他業種とのコラボレーションが求められます。TSUTAYAを展開するカルチュア・コンビニエンス・クラブの「Tポイントカード」やロイヤリティマーケティングの「Ponta（ポンタ）」、イオンの「WAON」からは何が見えているのでしょうか？貴方は見張られているのです。

しかし、商品のリコール対応（特定の毒入り中国産餃子で農協等がPOS情報と会員情報を元に商品回収の連絡を図った）などでは消費者にとっても有益です。