今も輝き続けるCOBOL資産！

最近のIT動向に於いては「クラウド化」は欠かせません。持たない経営は益々加速することでしょう。

しかしながら、クラウド化に向けての課題は山積み。簡単に現有IT資産を移行することは容易ではありません。
中でも、COBOL資産を今でも活かしている企業は少なくありませんね。ITプラットフォームが急激に変化する中、その追随（単にOSや開発言語を最新版へ対応するためのバージョンアップなど）のためだけにIT投資を図るのは、経営者目線では理解し難いものでしょう。

そんな中、ふと目にしたのが「COBOLクラウド」の文字！PaaS（文末参照）として提供される、そういったもの。

コンピュータが普及し、活用されるにあたり、COBOLは登場から約50年間も愛され、現在でも多くの企業で活用されている開発言語。このCOBOLをクラウド化する動きが加速しているようです。

確かに、当時はコンピュータベンダが提供する「専用機（汎用機やオフコン）」上に稼働環境を載せるため、ハードウェア費用は高額です。昨今では、オープン系のOS環境上に擬似的に独自OSを載せ、そこでCOBOLプログラムを動作させています。

その稼働環境を雲の上、クラウド環境としてのデータセンタに配置された機器に置き、高額な機器投資費用を抑え、同時に、これに関わる保守料金の低減化も実現する。

データバックアップなどの管理要員や監視要員もシェアできますし、電源供給や耐震対策などの事業継続性の確保も容易です。

COBOL資産をオープン言語（.netやJavaなど）に置き換えるサービスもありますが、オープン化のメリットとしてはパッケージ製品などの適用を主体に考えねばなりません。単にCOBOL資産をオープン言語に置き換えても、今後も落ち着きを見せないシステムインフラや言語の動向に追随するのは困難ですから。

ますます、バラエティに富んだサービスが登場します。これらをどの領域に当てはめるかがポイントとなるでしょう。


●SaaS[Software as a Service]
　→ ハードウェアからアプリケーションまでの全てを利用できる
●PaaS[Platform as a Service]
　→ ハードウェアやOS、DB、開発ツール等の開発・実行環境を利用できる
●IaaS[Infrastructure as a Service]
　→ ハードウェアとその稼動に必要なファシリティ等を利用できる

エコIT化のススメ

自動車メーカーの木・金曜日休業にて、これらに関連する他業種の各社も対応に苦慮している模様。
必ずしも自動車メーカーが得意先ではないので、休みが取れず嘆いていおられる企業も多数。

経済全体を見た上での節電・CO2削減を検討しなければなりませんね。

ITに於いては、消費電力を抑えたパソコンへの切り替えや電源設定、データセンター（クラウド環境）の活用、プリンタ出力の抑制（プレビュー活用や電子化配布など）、未使用時にはコンセントを外すなど、できることが沢山ありますね。

戦略に応えるのはプレーヤー！

先程まで、サッカーのアジアカップをTV観戦していました。後半、1人を欠いての日本1-2カタールと不利な状況から、3-2で逆転勝ちし、4強に！最後までドキドキ、手に汗を握るひと時でした。

サッカーの戦略も企業経営同様に、トップが替われば戦略も変わります。その戦略に選手は従い、勝利を納めます。

さて、企業経営を「野球型」と「サッカー型」に例えるケースがありますよね。

「野球型経営」では監督が一挙手一投足、ベンチから選手に指示を送り、試合を組み立てます。敬遠か勝負するか、歩かせる、盗塁、代打、投手交代など、ベンチの戦略に選手は都度、従います。

一方、「サッカー型経営」は、試合中のフィールド上では相手選手やボールの動きは予見できず、ベンチは都度、試合を止めて検討したり指示したりできません。常に選手たちは考え、動きながら、ベンチからの指示を聞き、選手互いのポジション確認や意思疎通を図ります。指示を受けてからアクションを起こしていては間に合いません。

野球は「勝つまで勝負するスポーツ」であり、サッカーは「限られた時間内で勝ちを決めるスポーツ」です。企業も限られた時間（事業年度内）での成果が求められます。

組織とは単なる枠組みではなく、内部に存在（構成）する「人間」が主軸となり、様々な事業活動を行います。そのため、組織とは「学習システム」であると言われます。

戦略策定と実行を幾度も繰り返し、組織は学びます。そして、戦略を生み出すのは組織そのものであり、そのために「組織は戦略に従う（チャンドラー提唱）」に対し、アンゾフは「戦略は組織に従う」と言ってます。

少々、ややこしくなりました。。。スイマセン。結論としては「組織」と「戦略」は相互依存関係にあり、主従の関係ではないと思われます。

サッカーのフィールドに立つプレーヤーは、ポジションや役割を監督から言い渡され、そのシステムの中で戦略に従います。しかし、ゲームの流れに応じて個々人は自己に委譲された権限を行使して、臨機応変に「勝つため」の判断を随時行います。背景には「マネージメント」が働いています。

がんばれ、ニッポン！準決勝も突破して、いざ優勝へ！

人間はみんな繋がっている！

前回は「今年の漢字」について書きましたので、今回は米タイム誌が選ぶ「今年の顔」について。

SNS[Social Networking Service]（人と人とを繋げるコミュニティサイト）の大手「Facebook」の創業者でCEOのマーク・ザッカーバーグ氏[Mark Zuckerberg]（26歳）が米タイム誌が選ぶ「今年の顔」に選ばれました。

同氏は、2004年にハーバード大学時代に「Facebook」を設立。当初はハーバード大学の学生向けに作られ、その後2006年には一般開放され、現在では全世界でのユーザ数は5億5000万人とも言われています。また同氏は、最年少25歳でForbes誌の世界長者番付入りも果たしています。

このIT業界、大した資金が無くともパソコン1台からでも新規事業が始められ、一攫千金も夢ではありません。とは言え、そのビジネスモデルが世間に受け入れられるかどうかは。。。

このブログを通して私自身、情報発信や人との繋がりを行っていますが、個人的にSNSはあまり好きではありません。。。

国内外含め、「Facebook」以外に「mixi」や「Twitter」などが有名ですね。企業が商品開発やマーケティングに活用することも今や珍しくありません。

しかし、生の声が聞けない環境下で人は大胆になり、時には無責任な発言が生まれます。意図しない言葉が大きな波紋を呼んだり、成りすましによるIT技術未熟者（お年寄りや小学生など）への犯罪など、今後は見極める技術が求められます。

IPプロトコルに依存せず、先ずは靴底をすり減らして人に会う大切さも無くしたくないものです。

製品ライフサイクルを掴め！

すっかり秋らしくなり、気持ちのいい日が続きます。しかし、この快適な天候はいつまでも続きません。1年を通しての平均気温は毎年同じとのこと。と言うことは、猛暑だった今年の平均を採るなら、今冬は極寒になるようです。おー怖っ。

さて、現在、私はPLM[Product Lifecycle Management：製品ライフサイクル管理]に関わる提案依頼を受けており、社内での方針固めに右往左往しております。大変です。。。

この「PLM」、IT目線で言えば「設計・開発情報を一元化し、製造部門・営業部門・保守部門などが横断的に情報共有できるシステム」を指します。この領域でのパッケージソフトも存在しており、どちらかと言えば「設計情報管理」に絞られているようです。

ところが、このPLMが関与する領域は、市場戦略・価格戦略・製品戦略等、幅広く経営戦略と整合しています。

顧客が求める製品をどのように開発するか、いつ何処の市場に投入する、または引き揚げるかを勘案し、企画・開発から設計、製造・生産、出荷後のサポートやメンテナンスなどの全般を管理しないといけません。

そこに必要な情報には、図面や部品表（レシピ・配合表）から販売・出荷・在庫情報、流通情報、品質・検査記録、他社情報、季節変動情報など多岐に渡ります。

よく目にする市場に投入した商品（定番品）が市場に根付くには大変な努力に支えられています。反面、出ては消え、短命に終わる商品は圧倒的です。製造元でも想像し得なかった、ひょんなことからヒットするケースも多々ありますし、一概に市場に受け入れられる商品には一定の法則があるとも思えません。

しかし、これら商品の市場への投入や撤退時期を見誤ると企業にとっての損失は計り知れません。PLMは各企業のコアコンピタンス。容易に真似できず、門外不出ですね。

経営に活かすクラウド（2）

前回はクラウドの概論についてお浚いをしました。いよいよ、今回は経営視点でのクラウド活用について考えてみましょう。
今回は、SaaSに焦点を当て、どのように経営へ寄与するのかをまとめてみました。

1）オフ・バランスによる経営の効率化
　 IT資産を経費計上することにより、資産運用の効率化が図れ、また経営効率・企業価値の向上に寄与します。

2）IT維持管理からの開放
　ノンコア業務のアウトソース化により、管理人員の抑制や要員の上流工程へのシフトが図れ、本業への回帰が図れます。

3）経営環境の変化へ柔軟に対応
　短期間で必要とするIT環境を必要なだけ導入することができるため、事業の統廃合や急速な拡大に柔軟な対応が可能です。

4）業務専門性による業務品質の向上
　平準化されたシステム導入により、既存業務の標準化が推進でき、業務品質の向上やスピードアップが図れます。

5）事業継続対応の実現
　データ保全やシステムの冗長性、管理要員の常駐等、データセンタによるにて災害・障害発生などの緊急時での事業継続性が高められます。

如何ですか？クラウド環境をうまく経営に活かす事ができれば採用しない手はないでしょう？
しかしながら、「何を、どの業務に、どう適用するか」をしっかり考えないと逆に非効率となり、経営への足枷となりかねません。

この辺の相談はITコーディネータまでご相談を。

オマエは包囲されている！

デフレが続く中で、牛丼チェーンでは値下げ合戦が熾烈を増しています。消費者にとっては嬉しい限りですが、他の外食業は（牛丼以外に）流れを変えるための工夫が早急に求められます。

その中で日本マクドナルドでは、連結での過去最高益を叩き出すなど、高付加価値商品の投入が当たっているようです。

堅実な経営で旧態依然のやり方だけでは、拡大はおろか、維持することも困難な時代。弱みを克服する、強みを伸ばすなどと同時に、付加価値を求めなければなりません。

取り分け外食産業を始めとする流通小売等で内需を対象としている企業では、限られた顧客をターゲットに店舗出店計画や消費者嗜好の分析、商品開発などが急務となっています。

顧客の行動分析では「GIS[Geographic Information System]（地理情報システム）」が有益ですね。

これは地図上に何層もの情報（レイヤ情報）を重ね合わせ、複合的に分析することができるシステムです。例えば、地図上に、自社の会員情報（居住地・年齢・性別・学校／勤務地等）や渋滞情報、競合他社（他店）情報、交通機関などをプロットします。そして、それらの因果関係を地理を軸に色分けします。

すると、とある顧客は自宅近くの店舗を利用するのではなく、学校／通勤帰りに利用するとか、交通機関の乗り継ぎに関係しているとか、競合店との関係や、郊外店では渋滞状況が影響しているなどが見えてきます。

これを自営でやっていては、個客の動線は見えにくいため、他業種とのコラボレーションが求められます。TSUTAYAを展開するカルチュア・コンビニエンス・クラブの「Tポイントカード」やロイヤリティマーケティングの「Ponta（ポンタ）」、イオンの「WAON」からは何が見えているのでしょうか？貴方は見張られているのです。

しかし、商品のリコール対応（特定の毒入り中国産餃子で農協等がPOS情報と会員情報を元に商品回収の連絡を図った）などでは消費者にとっても有益です。

プロジェクトを成功させろ！

昨日、PMBOK[Project Management Body of Knowledge]（ピンボックと発音）の講義を受けました。

PMBOKとは、国際標準とされているプロジェクト管理に於ける知識体系であり、建設やプラント等の企画・製造、システム開発など、中長期に渡るプロジェクトに多く適用されています。
1996年の初版から現在までに改版を重ね、2009年に第4版がリリースされています。

PMBOKでは、スコープ（プロジェクトの目的と範囲）、時間、コスト、品質、人的資源、コミュニケーション、リスク、調達、統合管理の9つの視点からプロジェクトの遂行を説いています。

プロジェクトは人と人が作り上げるもの。個人的な見解としてプロジェクトでは、スコープを定めたら、やはりコミュニケーションが一番大切。プロジェクトのどのフェーズであれ、解釈の相違や誤解、表現方法、用語の不一致等からプロジェクトの遅延やコストの増加、重複作業の発生等が生じます。

昨日の講義での締め括りはプロジェクト遂行に大切なものは「熱意」と。皆で作り上げるのだから、誰も不幸にならないために、熱意を持ってベンダー・ユーザ共に大きな成果を手に入れましょう。

大黒柱と冷や飯食い

マーケティング等でよく適用される考え方に「パレートの法則（Pareto principle）」があります。今日はこれをテーマにしましょう。

まず、「パレートの法則」とは、イタリアの経済学・社会学者、ヴィルフレド・パレートが、1896年に発表した考えです。「80：20の法則」とも言われます。

これは、「成果の8割は、僅か全体の2割が貢献している」と言うものです。つまり、「重要度の高い上位2割にリソースを集中すれば、全体の8割を効率的にカバーすることができる」と言えます。具体的には以下の通り。

　★ 売上金額の8割は、全顧客の2割から得ている。
　★ 機器障害原因の8割は、構成部品の2割に起因している。
　★ 今期の受注額の8割は、2割の営業マンが稼いだ成果である。
　★ 売上の8割は、全商品ラインナップの2割で構成されている。

では、落ちこぼれの8割は何をすればいいのでしょうか？このパレートの法則に反して、「ロングテール理論（Theory of The Long Tail）」と言う考えがあります。 パレート図で見る「8割」の長いしっぽを指します。

インターネット販売に於いては、「死に筋商品」と呼ばれる商品アイテムを低コストで取り扱い、多品種少量販売による販売の拡大が図れます。塵も積もれば山となります。

確かに経営リソースを「2割」に注力すれば効率的な企業活動が行えます。売り場面積に限りのあるコンビニエンスストアでは有益と言えるでしょう。しかし、電子広告・出版や音楽配信サービス、ソフトウェアを中心に在庫・流通コストが限りなく低い産業では、「8割」を無視できません。

パレートの法則とロングテール理論、特にITの進歩と共にロングテールは企業に於いても、個人事業に於いても軽視できない存在となっています。

COBITという物差し

IT導入を検討する上で、成功するため（失敗しないため）には、どのレベルを想定すべきでしょうか？著名な成功事例をそのまま一足飛びに自社へ適用しても、現況の社内リソース・成熟度ではギャップが生じることが多々あります。何らかの物差しが必要です。そこで今回のテーマ。

米国の情報システムコントロール協会[ISACA]が提唱する、IT管理に於けるベストプラクティス（最も効果的､効率的な実践の方法）をまとめた「COBIT[Control Objectives for Information and related Technology]（コビット）」という資料・ツール群があります。

これは、情報システムを適切に構築・活用するために、ITガバナンス（統治）の成熟度を測る国際的な規格であり、IT関連業務を34のプロセスに分類し、更に「計画と組織」「調達と開発」「運用と支援」「モニタリング」の4つに分類されています。

そして、それらの項目に対し、以下の指標で自社のレベルを測ります。

　レベル5：最適化されている(Optimized)
　レベル4：管理されている(Managed)
　レベル3：定義されている(Defined)
　レベル2：反復可能(Repeatable)
　レベル1：初歩的(Initial)
　レベル0：存在しない(Non-Existent)

レベルは1つずつ計画的に上げてゆきます。
結果として、IT投資に於けるリスクとコントロールのバランスを見たり、評価に使ったりと様々です。
我々、ITコーディネータもCOBITの成熟度モデルを活用しています。
現在、「COBIT4.1 日本語版」がリリースされているので、是非、一読を。

経営目標ありきのIT化を！

ここのところ猛烈な寒さに見舞われています。皆さん、お体大丈夫でしょうか？国内のみならず、世界的にも豪雪被害が相次いでおります。路面の凍結等にご注意を。

さて、IT戦略で導かれた新業務プロセスを実現するために、スクラッチ開発（1から設計・開発する方法）以外に、デファクトスタンダードである業務パッケージ製品（ERPパッケージソフト等）を想定し、これを軸に検討するケースがあります。今日は後者の導入方法論について考えて見ようと思います。

大きく分けて、業務パッケージ製品の導入方法論は2通り考えられます。

1つ目は不適応部分（Gap）を明確にし、これのカスタマイズ（追加開発）を行う「Fit&Gap」方式での進め方です。当初想定された次期業務プロセスを軸にパッケージとのGapを明確にし、「合わない部分を作る」ことを前提とします。この方式では、カスタマイズ費用の増大に加え、カスタマイズ部分が業務パッケージの次期バージョンアップ計画に追随できないケースが考えられます。

2つ目は検討段階にて絞り込んだ業務パッケージの業務プロセスに適合させることを前提とする「フィッティング」方式です。 ここで発生するGapは業務パッケージ側に手を入れるのではなく、次期業務プロセス自体を業務パッケージに合わせることになります。安価にIT化を実現でき、業務パッケージの次期バージョンアップ計画への対応は容易ですが、今まで培ってきた業務プロセスを一部捨てることになりかねます。

また、業務パッケージと言っても「良いところを盛り込んだ事例のカタマリ」であることから、潜在的な課題が浮き彫りにされるメリットもありますが、その反面、業種・業態・企業文化等が無視され、課題の本質を見誤る可能性も秘めています。

デファクトスタンダードと言っても世の中に存在するERPパッケージの多くは、販売管理＝商社・卸売業、生産管理＝組立（アッセンブリ）業を想定しているので、装置（プロセス）産業（食品・化学・製薬・窯業製造業等）に於いては適応が難しいでしょう。

先日、基幹業務システムの再構築を検討されている企業に訪問しました。プロジェクトを立ち上げ、顕在している課題があるものの、その先をどのように進めて行けばいいのかを躊躇されていました。
とどのつまり、IT化は手段であり、目的ではありません。最も大切なことは業務の部分最適ではなく、経営戦略との整合です。

このブログでも色々お話してきましたが、経営戦略と整合したIT戦略の策定、そしてその実践、評価、改善が必要です。

私も皆さんの課題と直面して、その課題は経営戦略のどの部分と整合するかや現場業務を活かせる打開策、経営者が納得するシステム化の成功要因の特定、そのお力添えができるよう頑張りたいと思います。是非、ご用命を。

ダブルループという考え

経営戦略に整合するIT戦略の策定や構築、利活用を成功に導くためには、全ての活動を通じて、事前に設定した計画や目標に対して進捗を確認し、評価・検証・改善を継続して行うことが非常に重要です。ITコーディネータのプロセスガイドラインには、「モニタリング＆コントロール」として構成されています。

評価・検証・改善を継続的に行うことも大切ですが、「このモニタリング＆コントロールの仕組みそのものがうまく機能しているかどうかを評価・見直すこと」も重要です。これを「ダブルループ」と言います。

体温計や体重・体脂肪計を使って毎日のカラダの状態をチェックし、健康の維持・改善を試みたところで、これら体温計や体重・体脂肪計自体が壊れていた、または性能に問題があれば、今まで何のために計測していたのか意味を成しませんよね。

水の事故を防止するために配置したプールの監視員が居眠りをするというリスクに対して、「プールの監視員を監視する」のもいいですが、「運用やコスト等のバランスを勘案した」サービスレベルが求められます。「監視員の視界範囲を重複させる」、「休憩時間を監視時間帯によって有効的に配置する」とか。

モニタリング＆コントロールのプロセス自身も戦略目標と整合し、関連性が無くてはなりません。こういった活動を通して、経営の品質がブラッシュアップされるんですね。