経営者の背中とは？

バラック小屋から本田技研工業（以下、ホンダ）を創業した「本田宗一郎」。今や「世界のホンダ」として大きく飛躍しました。しかし、その飛躍を支えた一人に「藤沢武夫」という人物がいます。今更ながら、今回はホンダの経営と経営者の魅力に触れてみます。（敬称を省かせて頂きます）

小さなエンジンの開発からスタートしたホンダ。その後、既製自転車の後輪脇に取り付ける「カブ号」を人気商品とし、拡大を図ります。

本田宗一郎は根っからの技術者であり、自ら設備や機械を欲しがらない。与えられた環境で技術に没頭する。そこで「金」を分担する藤沢武夫は、当時、資本金6,000万円の企業として15億円の投資をするなど、積極的な経営を展開しました。折りしもその当時（昭和28年・29年）、ニッポンは大不況に突入。

ホンダは倒産の危機に瀕します。しかし、藤沢武夫はその経営手腕によって、この危機を脱します。その後の幾度と訪れる危機をも乗り越えます。

海外展開に於いても、強気な姿勢を見せます。本格的な初の海外進出先として、発展途上で地の利を活かせる無難な東南アジアへの進出ではなく、また、小型オートバイの普及が進み、マーケットとして魅力的な欧州でもない。藤沢武夫が視野に入れたのはアメリカです。

当時のアメリカではオートバイと言えば「革ジャンの荒くれ者」のイメージがあり、四輪も成熟していました。それでも、経済や文化に於いて世界的にも中心的な存在であり、ここへの進出をまず第一に捕らえます。そう藤沢武夫は経営判断を下しました。失敗すれば会社の発展は今後有り得ないとの考えを元に。

創業時に、数十人の従業人を前にミカン箱の上に立つ本田宗一郎は「世界のホンダになるんだ！」と呼び掛けました。藤沢武夫の経営判断は経営理念と整合していました。結果的に成功を収めます。

最高技術責任者（CTO）としての本田宗一郎と最高経営責任者（CEO）としての藤沢武夫は二人三脚でホンダを拡大してゆきました。単なる金儲けではなく、「生命に関わる仕事」を通して、社会的責任としての「作って喜び、売って喜び、買って喜ぶ三点主義」を目的に愚直に事業を展開しました。

壮絶な二人の人生には圧巻されます。人間的な魅力に加え、事業を行う貪欲さ、壮大な夢、粋な考え、人（顧客・従業員・取引先等）を想う気持ちに引き付けられます。詳しくは藤沢武夫著書の「経営に終わりはない」「松明は自分の手で」に。まだお読みになっていない方は是非！「よーし、頑張ろう！」と言う気にさせてくれますよ。

時は金なり、資源なり！

IT経営の実践は、ITの利活用を通して経営戦略の成功を目指すものです。この経営戦略とは、競合優位性を継続して確保し得る領域を「選択」し、そこに限りある経営資源を「集中」投下して、投資対効果を最大化することを言います。「選択と集中」が非常に大切となります。

そこでこの「経営資源」ですが、昔は「人」・「モノ」・「金」と言われていました。これに「情報」が加わり、4つの要素を指すようになり、昨今ではこの4つに「時間」が加わっています。

昨今の技術動向やビジネスモデルの変革は目まぐるしく、従来の4要素「人（人材等）、モノ（設備等）、金（資金等）、情報（スキル等）」を視野に入れるだけでは、これら経営資源を活かしきれません。

「時間」は「市場が求める、または競合に勝る納期（スピード）」を意味し、また「他の資源を有効に活かすタイミング」も指します。「時間＝（イコール）コスト」なんですね。

情報（業務データ・情報システム等）の活用により、速度の経済（販売や生産、在庫の回転率上昇や業務サイクル高速化による在庫削減等）が生まれます。そのためには、これらの情報を迅速に、かつ最適なタイミングで入手・活用する必要があります。この入手・活用方法やタイミングを見計らうのは人です。この人のスキル、ノウハウ、センスを養うための人材育成は大切な要素となります。なお、この意思決定支援の領域にITを活用することも可能です。

これら「人」・「モノ」・「金」・「情報」・「時間」は密接に関わりを持ちながら、重要な経営資源を構成しているんですね。

時間を有効に活かす例としては、普段事務所内（事務所内・倉庫内・工場内・客先訪問移動時間等）で歩くスピードを1～2Km/h早めるだけでも時間当たりの仕事量は増え、効果は目に見えます。その他、喫煙場所や飲料の自販機を無くすなども考えられますが、もしかしたらモチベーションが落ち、非効率になるかも。私自身、おしっこを我慢して、その前に一仕事すると驚くほど迅速かつ効率的に事が進んだこともあります。（周りから見れば「何を目が血走った状態で資料作成しているのだか？」。）蛇足です。。。

蘇る過去の過ち。。。

この3連休の初日、西日本から東日本までの広い範囲で大雪となりました。気象の変化に身体が順応しませんね。風邪など引きませんように。

さて、ここ最近の話題は、大相撲の八百長問題。八百長への関与を捜査する上で、力士たちの携帯電話を押収し、メールを復元することで裏付けを取っていますね。

では、どのように復元しているの？と言うよりも、携帯電話のメールはアプリケーション上で削除しても、インデックス（見出し・目次部分）が消去されただけなので、データそのものはメモリ上に残っています。しかし、別のデータで上書きされると解読は困難に。また、製造元や機種によってもデータの持ち方が異なるため、解読には時間を要します。

メモリチップを破棄、焼却すれば復旧は困難、いや、復元不可能となります。通信キャリアにログ情報が残っていれば、その記録を押収することも考えられるかも知れません。（覚醒剤事件で逃亡を図った女優さんの携帯電話も行方知れず。）

パソコン用としては、「データ消去ソフト」が市販されています。OS標準の消去（ファイルをゴミ箱に入れたり、ゴミ箱を空にしたり、ハードディスクをフォーマットしたり）ではデータは消去されません。「データ復元ソフト」を使えば復活することができます。そのため、消去には、データに対して別のデータを上書きする方式を採ります。

なお、データ消去ソフトもピンからキリまで。方式には米国国防総省に準拠するもの等、様々です。JEITA（電子情報技術産業協会）では利用者に対して、データ消去のガイドラインを公開しています。ご参考まで。

パソコン買い替えやリース返却の際には、情報漏洩に気を付けましょう。私の個人パソコンの場合は、ハードディスクを取り出し、千枚通しで串刺しにしています。。。外部メディアの破棄も忘れずに。この場合はシュレッダーが有力です。

「戦略」と「戦術」ってどう違う？

ここ最近のテーマとして、「経営戦略」について書いてきました。この「戦略」は希に「戦術」と混同して使われる場合があります。これらの違いは何処にあるのでしょうか？今回のテーマは「戦略」と「戦術」の違いについて書いて見ようと思います。

経営戦略には大きく分けて「全社レベル（企業全体に関わる戦略）」「事業レベル（事業に於ける独自競争戦略）」「機能レベル（販売や生産、財務等の機能別戦略）」に分けられますが、あくまでも概念上の区分に過ぎず、個々が深く関わっているため明確に区分けすることはできないと言われます。

では「戦略」とは？経済学者：奥村昭博教授の表現をお借りすると、「戦略」とは「What（何を？）」で「戦術」は「How（どのように？）」となります。

例えるならば、奥さんが「今晩の夕食はご主人の大好物であるカレーにしよう（戦略：What）」と考えました。そして、スーパーで「特売の牛肉と玉ねぎ、じゃがいも、にんじんを買い、今までにない美味しいカレーを作りました（戦術：How）」。

この「戦略」と「戦術」の関係は相互依存的です。「戦術」が非実現的であれば当然、目的である「戦略」は達成できません。しかし、もっとも大切なことは「戦略」の策定です。この「戦略」が間違っていれば、例え完璧な戦術であっても成功には辿り着けません。同じく奥村昭博教授の言葉を再度、お借りするならば「ジグソーパズルをばらして、間違った『絵』を与え、完成させろ」と言うのに似ています。

そこで、前述のカレー戦略に例えます。

ご主人は今日の昼食に「カレー」を食べていたのです。ご主人は帰宅するや否や、「焼き魚が食べたい」と言いました。奥さんは「戦略の決定」を見誤っていたのです。（チャーハンやハンバーグなら被害は最小限に抑えられそうですが。）

経営戦略の決定は重大です。昨今の先行き不透明な時代に於いて、冒険はできません。ですが、「ご主人の大好物であるカレー」が選定理由であればリスクも多大です。もっと市場を見て、現場の声に耳を傾けていれば兆候を掴むことはできたかもしれません。

上述の「カレー戦略」は全社戦略と言うよりも事業戦略か、機能別戦略かも知れませんね。奥さんの戦略は「ご主人の大好物であるカレーを用意すること」を戦術に、「今日、百貨店で見たブランドバッグをおねだりすること」が、または、「このバッグを引っさげて来週の同窓会で友人に自慢したい」のか。。。

いずれにせよ、戦術の成否も大切ですが、戦略は企業経営に於いて、更に重要なファクターなんですね。